美国学者巴顿在给危机下定义是这样认为的，“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。而其后的美国公关学者罗伯特·希斯也指出，危机情景应该涵盖“对人员和资源的威胁，失控，对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响”。

从管理学角度而言，危机之所以成为危机在于：

1、 危机反应时间有限；

2、 必须马上作出决策；

3、 信息不可靠或不完备；

4、 应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得。

而危机管理的重要工作也在于:

1、危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。

2、危机管理者要未雨绸缪，在危机发生之前就做出响应和恢复计划，对员工进行危机处理的培训，并为组织或社区做好准备以反应未来可能出现的危机及其冲击。

3、在危机情境出现时，危机管理者需要及时出击，在尽可能的时限内遏止危机苗头。

4、当危机威胁紧逼，冲击在即，危机管理者需要面面俱到，不能小视任何一方面。这意味着此时要运用于危机初始期不尽相同的资源、人力和管理方法。

5、危机过后，管理者需要对恢复和重建进行管理。这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法与危机初期和中期所有不同。

那些事情是一个中国企业可能在发展过程中遇到的“小事情”呢？而这些“小事情”又是如何演变成为中国企业的危机的呢？管理学大师麦可· 波特在《竞争战略》中提到“五力模式”，即新竞争者的进入、替代品的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力、同行的竞争，已被广泛地用来指导中国企业战略，而笔者认为“五力模式”同样可以用来分析中国企业危机产生的根源。新竞争者的进入会导致中国企业原有市场份额的变化，并加剧竞争，从而导致中国企业的市场危机；替代品的出现，使中国企业原有的购买力优势逐步下降，原有的价值优势将不再突出，从而导致中国企业的价值危机；供应者的谈判能力变化是供应者资源支配力变化的结果，必然导致供应者忠诚度的变化，从而使中国企业有可能产生资源危机。购买者的谈判能力变化必然导致中国企业在价格上不断做出调整，而价格的变化直接关系中国企业的利润，并增加相应公关、广告、促销等营销成本，从而使中国企业潜伏财务危机。同行的竞争加剧中国企业的市场危机，同时也会使中国企业的技术优势逐步丧失，而技术优势的丧失必然使中国企业的成本危机产生。

“五力模式”产生的五大潜在危机，这正是中国企业不可忽视的“小事情”。

1、市场危机：

中国企业无论生存还是发展，其基础就是提供产品或服务。而新进入者的出现，无疑会取代中国企业的部分产品或服务，从而使原来的市场占有情况发生变化。如果市场是整体扩大发展的，可能在短时期内对中国企业影响较小，因为，中国企业本身市场份额的缩小会淹没整体市场的扩大之中，但这种情况，同时促使新进入者迅速发展。从而加剧中国企业将来的市场危机。如果市场是相对稳定的，新进入者的出现马上就会对中国企业产生冲击，从而加剧中国企业的生存压力，并有可能迅速使中国企业处于不利之中。但这种情况，新进入者本身的发展也较为艰难。如果市场本身是缩减的，新进入者的出现不但加剧中国企业本已存在的市场危机，而且还会加大中国企业的其他危机。潜在竞争者的威胁程度，视中国企业所能构建的危机管理机制而定，越结实的危机管理机制，就越能保障中国企业的获利。

面对市场危机，中国企业的危机管理体系应该从以下几个方面重点搭建：

（1）、扩大差异化程度。差异化可提升顾客的忠诚度，除非新进入者有其他明显的优势，否则很难挑战顾客对原有产品或服务的忠诚度。

（2）、提高资本密集程度。进入某产业的门槛决定新进入者的难度，提高自己的资本密集程度，将会减小市场危机发生的概率。

（3）、加强销售渠道忠诚度。销售渠道的忠诚度是中国企业市场竞争力的关键点之一，中国企业控制销售渠道，就相当于为市场危机上了一把锁。

（4）、对新进入者的打击。相对于发展中的中国企业，新进入者的起步是比较脆弱的。有效的打击将会遏制新进入者的成功率，如采取大规模降价、提高服务质量、快速扩大产量让市场饱和、推出新产品等手段。

2、价值危机：

中国企业的价值源于其产品的有用性。而替代品的出现，就会变相降低原产品的使用价值，从而使中国企业的本身价值受到危机考验。

特别是当下面几种情况出现时，中国企业的价值危机将会加剧。

（1）、替代品的替代品程度很高。如纸盒、塑料罐对铝包装盒的替代。

（2）、替代品的功能和品质比原产品更优秀。如计算机的出现对算盘的替代。

（3）、替代品的价格更便宜。如塑料制品对木料制品的替代。

（4）、消费者的转换成本减少。

同时，替代也可分为部分替代和完全替代两种。部分替代指替代品在功能上，不可能完全替代原产品，如电视的出现不可能完全替代电影。完全替代是指替代品在功能上完全可以取代原产品，更具有竞争力的品质和价格。如果出现后者的情况，就可能迅速给中国企业带来价值危机。

3、资源危机：

中国企业的资源优势在于中国企业对供应者的控制和整合能力，如果供应者本身提升了自己的谈判能力，就有可能出现忠诚度动摇的问题。从供应链角度而言，供应商背离中国企业，在没有替代方的情况下，使该中国企业必然受到冲击，从而使中国企业的资源力迅速下降，从而带来危机。为了减少资源危机的概率，中国企业应当加强对资源的控制力度。同时对供应商的选择同样要善于鉴别，并制定供应商的替代方案。一旦供应商背离中国企业，各种资源就不会突然减少，从而降低资源危机发生的概率。

4、财务危机：

任何中国企业都是靠其产品或服务，从市场上获取现金。而购买者谈判力或购买力的变化，直接会动摇中国企业的财务业绩，从而构成中国企业的财务危机。

特别在下面几种情况下，中国企业的财务危机将尤为突出。

（1）、购买者出现大面积购买力问题。

（2）、购买者联合起来抗拒产品。

（3）、当中国企业出现信誉危机，购买者顾虑产品的质量。

（4）、购买者整体谈判力有了提高。

一旦发生以上情况，中国企业便可能引发多种危机共同作用的局面，中国企业将进入全面危机阶段。

5、成本危机：

中国企业的成本优势源于中国企业的资源优势、规模优势和技术优势。良好的资源控制力，将会有效降低中国企业成本；规模化经营无疑会降低中国企业产品成本；技术优势将会转化为效率，而高效率又会使中国企业保持成本优势。同业竞争虽不一定绝对是二元对立，但在大多数中国企业内，中国企业为获取较高利润，应该会采取一些措施，包括技术、资源和规模化，来增加与顾客交易的机会，这就是竞争的状态，当竞争对手在上述三方面和中国企业持平的时候，中国企业的成本危机就会产生。

影响中国企业之间相互竞争的压力因素，主要有以下几个方面：

（1）、竞争者数量及市场势力的均衡状况。市场竞争者的数量必然直接影响竞争强度及边际效益。

（2）、竞争者进入市场的速度。竞争者的速度越快，对中国企业的压力越大。

（3）、战略市场的得失情况。战略市场对中国企业有战略意义的市场，得失对中国企业影响都会对中国企业具有重大意义。

（4）、产品差异化程度。中国企业的产品差异化程度越高，越在市场中处于有利地位。

（5）、转换成本。转换成本指的是原本向A中国企业购买的产品或服务的顾客，因故要转向B中国企业购买所带来的附加成本。转换成本包括经济成本和心理成本两部分。转换成本越低，越不利中国企业竞争。