俗话说，三岁看老。一个企业的气质往往在他创业初期就已经定了型。企业文化一旦固化，转变起来比制度、模式和其他物化的部分要难很多。因为文化是在人的大脑里的，根深蒂固。但是瞬息万变的行业又让企业不得不随时应变，转型成为一个流行的名词。

　　如果说传统行业可以用2、30年的时间完成一个完整的战略转型（如：GE），那么信息化时代留给互联网企业的周旋余地越来越窄，Intel、微软、联想已经在转型的道路上痛苦摸索，而百度、盛大等互联网企业竟纷纷面临“七年之痒”。

　　盛大这样的企业可以在短时间迅速转身，调整商业模式，重新恢复实力，但是并没有改变文化。如果模式和文化不统一，光靠模式转变所带来的效益是短期的。GE的转型之所以漂亮正是因为韦尔奇洗了所有中层的脑子，而陈天桥则采取急风骤雨式的“内部改革”，裁掉了一些拖后腿的部门，通过“盛大军校”整肃军纪。陈天桥改革的难度不比韦尔奇低，因为时间不允许，但是他幸运的是他没有必要去重新寻找盛大的“新文化”，只需要把沉淀在急功近利后面的盛大基因激活，而这个基因就是陈天桥七年前自己创造的。

　　盛大文化的最大特点：一是认死理，看好了目标就不挪位；二是出其不意，不按常理出牌；三是耐得了寂寞，顶得住压力，把质疑反而当成改革的动力。这种文化非常独特，跟盛大成功的历史有关。这种文化似乎有些自相矛盾，但是又互相补充，缺一不可。死理是大的战略目标，打乱节奏的出牌是领先的基础、也是不断试错调整的表现，而耐受力则是“小步快跑”的节奏持续走向目标的保证。

　　我们在联想身上看到了这种目标的坚持，但是Intel转型的被动性、TCL战术调整的慢半拍、网易战略目标的不断摇摆，却也让我们慨叹变局之年的诸多辛酸。

　　盛大转型的成功是2006给我们的惊喜，这和企业家和企业的特质不无关系。我们不讲企业宿命论，但一个企业的文化，确实能够决定转型的成败。