笔者用了“倾巢出动”这个词来描述联想2006年伊始的雄心壮志。在经历了被世界市场的长久压制后，联想——这个全球第三大个人电脑制造商2月3日面对《金融时报》记者时表示，将把更多资源用于中国以外的低端市场并削减成本。这是在2004年12月8日联想以12.5亿美元成功并购IBM全球PC业务后采取的公开的最大规模的战略行动。
联想表示，公司将推出更多中低价产品并扩大销售队伍，以改善其“交易型业务”，涉及中小企业和学校客户，还包括家用个人电脑市场。“我们还没有打入中小企业市场。这个市场正在增长，但我们还没有进入这个市场。”联想首席财务官马雪征表示。联想在中国拥有全面的产品系列，交易型业务占销售额的30%左右。但在中国以外，公司从IBM收购的业务集中于企业用户，因此遗漏了大量高增长的细分市场。尽管2005年的前3个季度里从IBM收购的业务一直赢利，但联想认为，公司不得不以较低的价格销售高端产品，以赢得日本和美国等市场的客户，这实际上挤压了利润率。在截止到2005年12月的第四季度里，其毛利润率从上季度的14%降到13.2%，营运利润率从1.8%降到1.6%。联想该季的净利润上升12%，达3.65亿港元（合4700万美元），低于分析师此前预期的4.5亿港元。
联想为了改善不断下滑的盈利能力，开始通过大幅削减成本、扩大销售来努力提高营运效率。联想董事长杨元庆称，联想分析研究了整个企业的成本结构，从中发现了有20多个地方可以继续削减成本；联想计划在中国以外的市场，以自己的品牌及“Think”商标推出更多低端大众型产品。笔者所感兴趣的是，削减成本如此常规的企业管理战术，为什么联想却要现在才“大动干戈”呢？其实，2005年的全球性企业大裁员、多元化收缩向主业回归、全球性的市场艰难已显现出企业盈利日益紧迫的世界性潮流，从削减企业各项成本开始“动刀”，也是企业削减非价值成本节点、主动适应市场竞争、做健康生存发展的“无奈之举”。

从联想2006年的几大关键词我们可以看出，赞助2008年北京奥运会，体育营销出海，渠道深挖到7级，推动直接关系型客户销售，加强供应链管理而优化降低成本，集团管理全面升级等等一系列动作都透露出联想2006年“倾巢出动”的决心和信心，也反映了包括联想等在内的中国企业2006年开始的新的自醒自救自强意识。联想能否在这些方面真正实现战略性的增长与稳步胜出，我们拭目以待。
联想埋头苦干这么多年终于看懂了中国市场，全面发力交易型业务的开展，瞄准了自己的竞争优势继而参与市场角逐，这也意味着中国企业转战国际化不能少了中国市场这块自家最肥沃的地盘，毕竟根深才能苗壮，捍卫、回归主业，把主业做精做细做强做大一样有新出路、大发展。我们总谈商业底线、竞业规则，实际上如何将企业未来的远景转化为逐渐看得见的现实，如何真正在一些基本的商业底线上建立起企业发展的坚实大厦，进而获得持续健康发展，这才是中国企业必须坚守的“商业底线”。
实际上，至今真正持续的企业仍然是那些“套路化”、“战略型”的西方企业，很多中国企业大都在自以为是的“聪明创造”中丧失了自我。正因为如此，很多中国企业在经过了20多年的市场征战拼杀与优胜劣汰后，才发现在企业的发展上战略性驱动远比总依靠所谓的机会驱动更扎实更稳健，在企业持续增长上的组织驱动比单纯的老板驱动更长寿更健康。
从联想身上我们发现了属于中国企业民族精神的闪光点，那就是：在企业的发展道路上，与其被动挨打，处处受压，不如倾巢出动，主动反击。在创新的道路上，可能会遇到这样或那样的困惑迷茫，也会遇到如此的挤压或嘲讽，但是世事无常，我们永远不要嘲笑那些在自主创新或奋力拼搏道路上失败的英雄，因为他们是真正的弄潮水手。
中国企业的命运就掌握在我们自己手中。“不愿意改变的企业才去等待运气，而懂得掌握时机的企业更能创造机会。”